1998年，營銷專家金煥民老師曾經提出“做銷量”，反響。銷量與牌互為因果關系。銷量起來了，自然就是。后來依據這一觀點寫成《銷量為王》。

“不做銷量做利潤”，有了利潤，銷量不是難事。銷量與利潤互為因果關系。這是我們提出的新觀點。

金煥民老師曾說，哪怕我們提出相反的觀點，其實背后的邏輯是一致的。都是對不同時代營銷主題的反映。

(相關資料圖)

01.銷量是主題

沒有利潤就是白忙活，白忙活誰愿意干。經銷商就是要追逐利潤。銷量只是實現利潤的手段。

那么，為什么銷量過去長期成為營銷主題？因為有銷量就有利潤。銷量就是硬道理。銷量為營銷當仁不讓的主題。

現在這個立論已經不一定成立了。過去多年，多少企業為了保住銷量，損失了太多的利潤，銷量也沒有保住。內卷就是這個意思。

2023年是3年疫情后的一年。很多人提出來了“重啟增長”，卯足了勁要做銷量。

我不僅要問：重啟增長，還是重啟內卷？

內卷源于對銷量增長執著的爭奪。

為什么執著于爭奪銷量呢？經銷商的目的是賺錢（利潤），有銷量就能賺錢（有利潤）。

于是，經銷商的利潤目標轉化為銷量爭奪。

這正是經銷商目前的困局的根源：為了追求利潤增長，拼命追求銷量增長。

結果常常是：不僅利潤沒增長，銷量增長也沒實現。

能否嘗試回到利潤的本源：除了銷量增長外，還有哪些方法可以實現利潤 增長。

近十年，中國營銷幾乎沒什么進步。一個重要原因，就是企業的目標簡單轉化成銷量增長了。

經銷商要避免重啟內卷，就要找到利潤增長新路徑。

02.利潤才是經營主題

既然利潤才是企業經營的目標，那么，利潤從何而來？

利潤三要素，分別是銷量、價格、成本。

銷量越大，利潤越高；價格越高，利潤越高；成本越低，利潤越高。

這是小學水平的算術題，很簡單。但現實不會如此簡單。

價格越高，銷量越小。價格越低，銷售越容易。所以，利潤三大要素之間是有矛盾、有沖突的。

怎么解決矛盾和沖突？

經銷商過去的經驗是：降價能增加銷量。于是，持續不斷的降價、搞促銷，成為增加銷量的主要手段。這就是降價保銷量。

成本與銷量之間也有矛盾和沖突。經銷商過去的經驗是：增加成本能夠增加銷量。比如做更多的堆頭、陳列。比如，給業務員更高的提成。這就是增加成本保銷量。

利潤三要素中，不惜以犧牲價格、成本，保銷量。因為以前銷量有太大的增長空間。改革開放40多年，其中有30多年銷量是持續增長的。

現在，過去的經驗突然失效了。降價和增加成本，不一定增加銷量，甚至維持存量都很困難。利潤三要素中，三個都在下降。

因此，與其說是利潤三要素，不如說是處理“利潤兩對矛盾”的藝術。

《矛盾論》告訴我們，有主要矛盾，有次要矛盾。而且主要矛盾和次要矛盾是可以相互轉化的。

利潤三要素中，過去銷量是主要矛盾，抓住主要矛盾就行了。現在的主要 矛盾不是銷量，而是單價（產品結構）。提升價格，銷量下降也可以接受。

03.銷量不再是KPI的K（key）

2013年之前，中國的GDP自改革開放以來大約年均增長10%。

GDP高速增長，就是因為對數量的需求極度旺盛。因此，利潤三要素中，銷量是主要矛盾。

抓住銷量這個主要矛盾就對了。因此，不怕成本高，不怕做促銷。

促銷增加成本（費用），也增加銷量。為了增加銷量，不惜增加成本。

2022年12月解封后，業務員組織不起來。北京某經銷商放出大招：公司12月全月利潤全部歸銷售團隊。

為了增加銷量，不惜加大（人力）成本。

經銷商增加銷量還有一個因素：廠家的階梯返利。

哪怕經營利潤為零，也要增加銷量，反正有階梯返利。

總之，這個階段的經營簡單為一個詞：銷量。

銷量是主要矛盾，其它是次要矛盾。

一切經營工作，都要為銷量增長讓道。

一切的KPI，就是銷量中心。銷量就是KPI的那個K（Key，關鍵）。

長期的銷量增長固化，形成了習慣。

習慣是不加思考的行為。

影響行為的不是知識，而是本能和習慣。

習慣可以是個人習慣，也可以是集體習慣。

有銷量，就有利潤。已經成為經銷商的集體習慣。

04.低增長是新常態

進化論是重要的營銷法則。

環境變了，一切都得變。冬天不能穿夏天的衣服。

從老常態到新常態的變化，是環境變化。

從追求數量滿足，到追求“美好生活”。這是定性的營銷語言。

定量的營銷語言就是：1、GDP從10%到7%左右，再到5%左右；2、快消品行業銷量封頂。

全行業銷量封頂，憑什么你的銷量增長？

白酒行業5年內以銷量噸位計，下滑了一半；以銷售額計，銷量增長了。

啤酒行業，按噸位計銷量下滑了，但銷售額增長了。

方便面行業，按包計量下滑了，但銷售額增長了。

總之，進入了數量下滑，銷售額增長的時代。

數量下滑是大勢，是必然趨勢。廠家沒辦法，經銷商更沒辦法。

回到利潤三要素，當銷量不是主要矛盾時，價格和成本成為主要矛盾。

新的利潤增長，要圍繞價格和利潤展開。

圍繞價格展開，就是賣高端。

圍繞成本展開，就是賣白牌。

圍繞價格和成本綜合展開，就是業務員考核從銷量到利潤考核。

05.高端，量小貢獻大

只要說到高端產品，經銷商有兩大反應：量不大，不好做。

量不大，不好做。按照銷量KPI考核的業務員一定邊緣化。

即便勉強做，也要降價、搞促銷。結果就是既無量，也無利。

高端產品銷量不大，份額不高。這是高端的正常現象。

高端敢賣高價，才是正常現象。1件賣出10件的利潤，還怕銷量小嗎？

3天不開張，開張一次管3天又如何？

更何況，高端消費者對價格不敏感，促銷無效。

行業銷量封頂是大眾產品的銷量封頂，也是高端產品的起步。1%的份額，也許能夠帶來10%的利潤增長。

只不過，高端產品的銷售要解決三個問題：

一，銷售場景。多數終端以大眾產品為主，老板不擅長推銷高端產品。因此，要找到賣高端產品的終端。這類終端非常少，但非常重要。因此，終端的分類管理，過去是按銷量分類，現在可能要有另一個標準，按高端推廣能力分類。

第二，高端需要強認知。大眾產品往往通過廣告建立認知，高端更強調體驗認知。因此，在銷售方法上，場景化體驗成為主要方法。

第三，與大眾產品做深度分銷，強調堆頭+促銷不同，高端做體驗其實是2C動作。因此，深度分銷的2b組織不行了，要有2C組織。

06.白牌也賺錢

經銷商增加利潤的另外一個方法可能多數人想象不到，就是賣白牌。

所謂白牌，就是不。

早期白牌不好賣，千方百計想賣。現在不賺錢，賣白牌反而成為贏利手段之一。

經銷商過去也賣白牌，主要通過【白牌】的組合，以深度分銷的方法實現。而且這種方式只適合低線市場，就是現在北方縣城以下市場。或者說長尾品類，比如休閑品類。

白牌能賺錢，取決于三個條件：

一，直連廠家（F端）。到廠家找白牌，只要是業務員找到經銷商，特別是縣級經銷商，那么就有兩個問題：一是廠家的營銷費用已經發生，壓縮了利潤空間；二是即便你賣得好，但區域之間不平衡，容易形成竄貨。所以，賣白牌也是有技巧的。品質好當然是一位的，溢價在商家才是關鍵。否則，賣便宜不賺錢，賣貴賣不動。

第二，場景體驗，白牌變現。白牌當然不好賣，要賣好白牌，經銷商就要有快速認知品質方法，場景化體驗就是如此。體驗是強認知，在賣場的體驗能夠快速變現。

第三，要有面向C端體驗的新隊伍。我稱之為2C隊伍。傳統深度分銷的隊伍，已經習慣于鋪貨、促銷，2C隊伍主要是體驗。

牌的溢價在廠家，白牌的溢價在商業環境。經銷商做的是白牌。白牌的流行有三大原因：一是社會整體品質的提高，過去牌是品質的保障，現在產品的品質普遍不錯；二是零售商擔保，白牌有問題，不用找廠家，直接找零售商就行。

在深度分銷時代，做牌的經銷商逐步淪為廠家的配送商，更有甚至，經銷商的業務員已經成為廠家直控的員工（誘餌是廠家發工資）。

07.經銷商要2C

做高端、白牌，并不意味著排斥大眾牌。

高端+大眾牌+白牌，將成為經銷商既有規模，也有利潤的產品結構。

直線思維解決不了的問題，用結構思維或許可以解決。

銷量與利潤，這是直線思維。

用大眾牌做銷量，用高端和白牌做利潤。這是結構思維。

銷量很重要。沒有銷量規模，分攤不了成本，無法形成對終端的影響力。

利潤也很重要。沒有利潤，要規模何用？

大眾品牌肯定要有拉鋸戰，避免不了，也不能不做，但不能指望品牌能賺錢。現在經銷商就已經陷入了“品牌不賺錢”的陷阱。很正常。品

高端產品沒有拉鋸戰，做成了用戶黏性強，利潤高。

白牌成為利潤源泉很多人想不到，同時，經營白牌的技術含量也很高。你能賺錢，對手不一定能賺錢。

賺對手想內卷也內卷不了的錢，賺錢就相對輕松了。

但是，新產品結構與其說改變的是產品，不如說改變的是經營體系。

首先，當然是改變產品結構。前面已講過。

其次，要改變推廣方法。過去是鋪貨+促銷。現在要變成場景+體驗。無論是高端產品還是白牌，變現的關鍵在體驗。

第三，要建2C隊伍。2b隊伍要實現對b端的常態化拜訪，一做客情；二做陳列理貨；三做政策溝通。這是常設隊伍。2C隊伍只要完成體驗就可以轉移，沒有固化區域、終端，是打運動戰的隊伍。

有了2C隊伍，可以適當減少2b隊伍。但2b隊伍還是要有的。這樣就形成了2b隊伍做渠道推銷，2C隊伍做渠道拉銷的推拉均衡的隊伍。

第四，要實現上述三點，需要“上連F端，下連C端”。上連F端需要經銷商走出去找好貨，下連C端需要2C隊伍在體驗過程中利用數字化手段，與C端建立關系，從而實現bC一體數字化。快消品廠家的bC一體化沒有經銷商的在地化支持是不可能的，同時，零售店連接C端，沒有經銷商的在地化經營也是很難的。

08.做銷量與不做銷量

在大家都認為很重要時，金煥民老師提出“做銷量”為主訴求，并不是不重要，而是相對于長期、大投入，中國“渠道驅動”模式在做銷量方面效率更高，市場下沉和深度分銷就是重要方法。

在“不做做銷量”的口號之下，我與金老師共同寫出了“增長三部曲”：《銷量為王》、《持續增長》、《讓增長改變命運》。

銷量做大了。銷量做大了，利潤自然有了。

銷量企業追求的是利潤，但利潤目標轉換成銷量目標了。

不做銷量做利潤，目標仍然是利潤。但利潤目標轉換成結構了。高端、白牌就是產品結構。

正如早期的渠道驅動效率更高一樣，現在的場景體驗認知效率更高。

目標沒變，但中間目標和手段一直在變。

金煥民老師曾說，哪怕我們提出相反的方法，背后的邏輯是一樣的。

“不做做銷量”是如此，“不做銷量做利潤”同樣如此。（來源：酒類零售與連鎖）

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